关于中国笔记本销量排行前十有哪些品牌的讨论正在各大平台持续发酵，我们精心筛选了最新资讯 ，希望能为您带来实质性的帮助。

第一名：苹果知名的产品有AppleII、Macintosh电脑 、Macbook笔记本电脑
、iPod音乐播放器、iTunes商店 、iMac一体机
、iPhone手机和iPad平板电脑等

第二名：联想联想(HKSE:992
，ADR:LNVGY)是一家营业额达340亿美元的个人科技产品公司，是全球第一大个人电脑厂商之一 。

第三名：华硕华硕电脑股份有限公司是全球领先的3C解决方案提供商 ，致力于为个人和企业用户提供最具创新价值的产品及应用方案
。

第四名：thinkpad联想集团有限公司
，一成不变的颜色和样式，追求性能、便携 、稳定、可用的笔记本爱好者的首选佳作。

第五名：索尼索尼(中国)有限公司-VAIO

第六名：惠普惠普公司(Hewlett-Packard ，简称HP)是一家来自美国的资讯科技公司

第七名：戴尔戴尔(中国)有限公司

第八名：宏碁来自台湾，同样是性价比非常好的机器 。

第九名：三星韩国三星集团
，三星(中国)投资有限公司，手机十大品牌 ，液晶电视十大品牌
，家电十大品牌，韩国最大的企业集团 ，世界500强企业

第十名：神舟深圳市神舟电脑股份有限公司的前身是深圳市神舟电脑有限公司
。

联想集团成立于1984年
，由中科院计算所投资20万元人民币
、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元 ，目前拥有员工11200余人
，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股 。2002年第二季(即4至6月) ，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC）
，从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度 ，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

在哈佛大学商学院的案例库里
，中国企业只有两家，其一就是联想
。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中 ，哈佛经济学家认为
，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业 ，除了中国
，除了联想。

17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦 ，从11名技术人员到上万名员工
，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一 ，从

名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”
，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹 。

无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆 ，都把联想的成功归结于两个字：“创新 ”
。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹
”。

“没有机制创新
，一切创新都是散金碎银”

柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论 ”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶
”，流程层面的管理是“围墙” ，而基础层面的管理则是“地基 ” 。只有把“地基”夯实了
，整个房子才有可能建好
。“把土夯实了再撒另一把土。
”

那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念 。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念 ，而这才是不断产生好主意的源泉啊
。 ”柳传志认为
，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线 ，一切创新都是散金碎银。

杨元庆也认为
，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理 ，才能保证源源不断地产生新技术
，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模 、有实力的企业 。

早在1984年 ，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权
、人事权和财务权，进而分“几步走
”完成了计划经济与市场经济的对接
，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”
。1994年，作为国有民营体制的联想 ，创造性地成立了员工持股会
，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权 ，使员工真正成为企业的主人
，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35% ” 。

企业经营机制转变后 ，联想开始完善其独有一套管理理念
，柳传志把它叫作“我的管理三要素
”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子 ，去激励一层又一层的员工；其次是定战略
，让每一个人都清楚企业的远景 、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才 ，做到后继有人
。这三个要素，使联想免受了很多损失
，并推动联想不断走向成功。

“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”

柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠 ，而管理理念就如同一根金线
，把它们串成一条精美的项链 。

第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战 ”从而降低库存
。众所周知 ，电脑就像鲜水果
，是不能多放的。积压时间越长
、数量越多，就越没有竞争优势 。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑 ，一举打破过去由外国公司主导市场的局面
，很快成为国内电脑销量第一
。

但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技
”的发展道路 。要提高毛利 ，就必须从技术入手；想搞技术
，却没有资金，又不了解市场 ，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销
，通过“贸 ”掌握市场开发、物流运作 、资金管理
、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造 ，也就是“工
”
。“贸”与“工 ”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节
，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来 ，而且达到百亿元的规模
，组成千人的研发团队 。

接着，联想将“企业推
”变成“市场拉” ，随时根据市场变化进行定价
，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式 ”
。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产
”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU ，要求速度相当快；而按订单生产就像内存
，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区 ，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性 。”

如果说弹性模式是第三颗珍珠
，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责 ，甚至企划部不用和市场部商量就能定价
。1994年起
，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆 ，当上了这个部门的总经理
，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜 ，抵住了外国电脑公司的“大兵压境 ” 。

在这串“项链
”里
，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠
。从只着眼于打字 、计算
、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑 ” ，甚至“一键上网
” 、“家庭数码港”
，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台 ，真是“大珠小珠落玉盘 。 ”

联想是一个“没有天花板的舞台
”

站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们
，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人
。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。

“除了‘信任’ ，还要学会‘分享’ 。在联想每个人学到点东西
，都想马上告诉别人，想当老师
。 ”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：

员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站” ，他每天早上都会把一些小故事
、小知识用电子邮件发给所有的朋友
，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军 ，但都和他分享过获得新知的快乐 。打开他的电子邮箱
，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样 ，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》 、《有效的学习模式》
、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……

唐长军认为
，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做 ，也是对自己毅力的一种考验
。更重要的是，这种形式使他对“知识
”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’
，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着 、藏着都没有用 ，只有理解了
、会用了
，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处 。”

联想深知 ，高科技企业之争其实是人才之争
，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人 ”著称的柳传志认为 ，企业就像一个“木桶
”
，其“容水量”取决于木板中最短的那块
。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新 、持续发展。

本文已完

第一名：苹果知名的产品有AppleII
、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑 、iPod音乐播放器
、iTunes商店、iMac一体机 、iPhone手机和iPad平板电脑等

第二名：联想联想(HKSE:992 ，ADR:LNVGY)是一家营业额达340亿美元的个人科技产品公司
，是全球第一大个人电脑厂商之一 。

第三名：华硕华硕电脑股份有限公司是全球领先的3C解决方案提供商，致力于为个人和企业用户提供最具创新价值的产品及应用方案
。

第四名：thinkpad联想集团有限公司 ，一成不变的颜色和样式，追求性能、便携
、稳定、可用的笔记本爱好者的首选佳作。

第五名：索尼索尼(中国)有限公司-VAIO

第六名：惠普惠普公司(Hewlett-Packard
，简称HP)是一家来自美国的资讯科技公司

第七名：戴尔戴尔(中国)有限公司

第八名：宏碁来自台湾，同样是性价比非常好的机器 。

第九名：三星韩国三星集团 ，三星(中国)投资有限公司
，手机十大品牌，液晶电视十大品牌 ，家电十大品牌
，韩国最大的企业集团，世界500强企业

第十名：神舟深圳市神舟电脑股份有限公司的前身是深圳市神舟电脑有限公司
。

联想集团成立于1984年 ，由中科院计算所投资20万元人民币 、11名科技人员创办
，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人 ，于1994年在香港上市（股份编号992）
，是香港恒生指数成份股 。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC） ，从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度
，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三
。

在哈佛大学商学院的案例库里 ，中国企业只有两家
，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为 ，在全球所有的发展中国家里
，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国 ，除了联想 。

17年以来
，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工 ，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元
，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从

名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大 ” ，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹
。

无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆
，都把联想的成功归结于两个字：“创新
”。他们不约而同地强调，正是源源不断的
、可持续的创新造就了“联想奇迹” 。

“没有机制创新 ，一切创新都是散金碎银 ”

柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论
”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”
，流程层面的管理是“围墙 ”，而基础层面的管理则是“地基
”。只有把“地基”夯实了 ，整个房子才有可能建好
。“把土夯实了再撒另一把土。 ”

那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念 。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后
，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊
。
”柳传志认为 ，所有的创新都是以机制创新为基础的
，没有这条线，一切创新都是散金碎银。

杨元庆也认为 ，转化机制是发展核心技术的基础
，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术 ，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业 。

早在1984年
，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权 、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接 ，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆 ”
。1994年
，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会 ，将35%的分红权分到每个员工身上
，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人 ，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上
，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%
” 。

企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念 ，柳传志把它叫作“我的管理三要素”
。首先是建班子
，用一个有威信
、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略 ，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才
，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失 ，并推动联想不断走向成功 。

“技术创新是最耀眼的一颗珍珠 ”

柳传志是一个爱打比方的人
，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线 ，把它们串成一条精美的项链
。

第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统
，展开“价格战
”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果 ，是不能多放的 。积压时间越长 、数量越多
，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面 ，很快成为国内电脑销量第一
。

但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样
，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路 。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术 ，却没有资金，又不了解市场
，怎么办？只有先搞“贸 ”，也就是规模经销 ，通过“贸
”掌握市场开发
、物流运作、资金管理 、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功
，在此基础上形成规模制造，也就是“工”
。“贸 ”与“工
”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节 ，推动了技术创新。就这样
，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模 ，组成千人的研发团队 。

接着
，联想将“企业推 ”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价 ，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式
”
。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时
，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU
、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存 ，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区
，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性 。 ”

如果说弹性模式是第三颗珍珠 ，那么第四颗就是组织结构的创新了
。最初
，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起 ，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部
，也就是联想电脑公司的前身 。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理 ，果断地把直销转为分销方式
，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境
”
。

在这串“项链”里 ，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算 、玩游戏
，到倡导“应用电脑 ”、“功能电脑
”，甚至“一键上网”
、“家庭数码港 ” ，联想开始向技术驱动型企业转型 。此后，又有一系列的创新出台
，真是“大珠小珠落玉盘。
”

联想是一个“没有天花板的舞台”

站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们 ，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起
，她学会了信任别人
。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训 ”。

“除了‘信任’，还要学会‘分享’ 。在联想每个人学到点东西 ，都想马上告诉别人
，想当老师
。
”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：

员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事 、小知识用电子邮件发给所有的朋友 ，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之
，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐 。打开他的电子邮箱 ，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘
，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》
、《成功是什么》、《有效的学习模式》 、《每天进步一点点》
、《把木梳卖给和尚》……

唐长军认为 ，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做
，也是对自己毅力的一种考验
。更重要的是，这种形式使他对“知识 ”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’ ，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’
，捂着、藏着都没有用，只有理解了 、会用了 ，才是自己的。所以分享知识
，于人于己都有好处 。”

联想深知，高科技企业之争其实是人才之争 ，只有把握住优秀的人才
，才能在竞争中拥有握紧的拳头
。以“会用人
”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶” ，其“容水量 ”取决于木板中最短的那块。如何用人
、留人
，决定着企业能否持续创新、持续发展 。